2020年是一个特别的年份。新冠肺炎疫情如同一只意想不到的“黑天鹅”，彻底改变了人们的生活，改变了经济增长方式，也改变了国际关系。一代企业家有一代企业家的使命，在新的发展格局下，他们以挑战者和颠覆者的身份出现，从不可能中寻找可能，在不确定中寻找确定。
三名技术背景出身的上海交大校友，2015年在硅谷一起创办了一家互联网企业，并用它改变着人们的日常生活。
这样的情节一出现，人们往往会把接下来的故事脑补成又一个“技术颠覆世界”的轰轰烈烈创业剧情。
但这家公司的创始人却说：“我们不是一家技术公司。”——这样的表述，在连一家卖咖啡的公司都要贴上技术公司标签的时代，显得很是稀奇。
说这话的人，是美国生鲜电商网站Weee!的创始人，上海交大电院信息与控制工程系02届校友刘民(Larry Liu)学长。而他，正是由上海交通大学硅谷校友会评选出来的2020年海外最具社会影响力校友！
对于生活在美国的华裔来说，基本上每个人都听说或使用过Weee!的服务。这家成立5年的公司，增长神速，如今在美国已经拥有将近50万的用户，成为美国最大的服务亚裔为主的生鲜电商。2020年的营业额已经达到数亿美金规模。
在2020年11月以及2021年1月的交大硅谷及美洲总校友会线上分享活动里，Larry和校友们分享了他低调但务实的创业经历，疫情对企业带来的机遇和挑战，从孙子兵法中获得的团队管理启发，以及他眼中未来的Weee!将会变成的样子。
Larry 和另外两名Weee!的创始人，都是上海交大2002届的校友，之后三人在中美两地兜兜转转后，却又在2015年“重聚”，一起创办了Weee!。而三个技术背景的理工男，在一开始创业时就想明白了一件事——Weee!不是一家技术公司。
“虽然我们在硅谷，虽然我们现在融了超过1亿美金的资金，但是我们在内部常常跟大家说，我们不是一家技术公司，我们是一家零售商。”Larry说。这在崇尚Geek精神的硅谷，似乎显得不那么性感。
“硅谷的公司不跟员工、甚至不跟投资人说我们是一家技术公司，这很反常。”Larry说。“但这就是我们的文化，我们不是一家技术公司，我们是一个善于使用技术的零售商和应用商。也就是说，本质上我们是一个零售商，是以客户为中心，拥有非常节约，非常效率驱动，非常数据驱动的文化的公司。”
虽然从一开始就将自己定位为零售商的身份，但Weee!在过去5年的快速成长中，也经历了挑战和转型。
2014、2015年左右，微信在美国的华人群体之间快速流行起来，与之相伴的是基于微信群的各种团购生意。生活在美国的华人，开始团购一些平时超市里很难买到的，但华人又非常喜欢的东西。
这些新的电商行为，给了Larry 很大的启发。“我就觉得团购这个事儿其实从本质上改变了电商的dynamic。”他说。
“因为在团购出现以前，电商其实都是一个基于搜索的心态，也就是说你知道你想要买什么，然后去一个你信任的网站搜索并购买。但团购改变了这个形态。比如说，一个团长在群里卖的东西，可能你之前听都没有听过，而且他自己是没有一个已经建立好信任的网站的，都是靠他自己的信用来背书的。”Larry 分享到。
“所以当时的创业灵感是，我们想做一个团购的平台。”
于是在2015年创办初期，Weee!最初的形态就是一个服务团购的平台。
那时，Weee!可谓一出生就风华正茂，获得了很高的增速。但直到后来，Larry才明白，当时夸张的增长下，其实隐藏着不小的问题。最关键的就是，他们并没有找到Product-Market-Fit (PMF)。
PMF是著名风险投资人Marc Andreesen提出的一个概念，简单理解就是产品与市场的匹配。在一个公司找到PMF前，它应该集中全力打磨产品，而在它真正达到了PMF的状态后，这些业务就可以规模化地推广，成为一个可以复制的模型。
“在我们最初做平台的时候，飞快的增速一度让我以为我们已经拥有了可复制的模型。而且投资人也认可，也投了钱。”
“但是我们很快发现，我们当时的PMF，其实只是让这些组织团购的团长们受益，我们满足了这个事情，但却并没有真正满足终端用户的需求。”Larry说。“所以那是个假Fit，而且你在小范围的Fit并不能让你在更大规模实现可复制性。”
他将这段经历形容为他创业中最难的事情。“如何及时调整，让自己能满足一个更大的市场，而不是仅仅停留在满足一个非常细分的领域。在我看来，这个其实可能是绝大多数创业公司都过不了的一个坎。”
好在Larry和他的团队在2017年找到了方向，完成了转型。
对于Weee!来说，他们心中的更广阔的市场，就是做华裔群体的首选购物零售商——“Primary source of groceries for Asians in North America”。
根据2019年尼尔森的一份报告，整个美国的亚裔的消费能力达到1万亿美金。同时因为人口的增长非常快，这个数字也在高速的增长，预计到2023年将达到1.3万亿美金。
“在这1万亿美金的市场里面，有600亿是花在 grocery spending上的，基本上一个household一年花6000美金。”Larry说。“而成为Primary source of groceries for Asians in North America，就是我们未来5年的一个愿景。这里面的关键字是primary source，我们不想成为亚裔只是偶尔来买一次的地方，我们希望他们至少一周来到来我们这边购买1~2次。”
2017年第三季度开始，Weee!的定位发生改变，也有了更明确和简单的策略。目前来看，这个转型非常顺利，Larry表示，Weee !的计划是在未来5年之内成长成为一个50亿美金营业额的公司。
在这个至关重要的转变的背后，还有Larry和Weee!团队的一个理想：他们更好地服务亚裔群体。
“我们当时转型时候发现，社区团购这件事情虽然很好，但是它并不是一个主流的事情。它其实反映出来的核心痛点是美国的华裔甚至亚裔没有办法很容易的买到他想要的东西，团购解决了一些问题，但并不是一个好的解决方案。更好的解决方案应该是让他们可以用一种更直接的方式买到他想要的东西。”
所以Weee!决定做生鲜电商。这是很大的转变，也是需要投入更多人力物力的商业模式。
首先，Weee!需要变成一站式的购物平台。“我们不仅要有超市没有的东西，超市没有东西很重要，我们还要有超市有的东西，并且超市有的东西我们的定价要比超市还要低，这样的话我们可以做到对用户有非常大的吸引力。”
同时，团购需要购买者自己取货，Weee!要提升体验，变为送货上门。
“这个也很艰难，自建物流是一个比较艰难的历程，但是我们也做到了。”Larry说。
他表示，从2017年的7月到2018年的12月，Weee!经历了一个转型期，从一个团购平台正式进化为一个生鲜电商。而这段时间Weee!也实现了非常不错的增长，营业额在这段时间翻了5倍。
“到了2019年1月，我们开始比较明显的感觉到，我们的 Product-Market-Fit是有的，我们提供的产品和服务是非常切合市场的需求的。”
2019年的1月，Weee!拓展到西雅图，如今在西雅图的体量已经超过当地大华的体量。2019年12月Weee!来到洛杉矶。
而在那之后，新冠疫情到来。“其实把整个行业向前又推了两年。
这次疫情，真的是让我有了社会责任感。原来做生鲜生意并没有觉得自己是Essential Service（必要的服务）。这次疫情来了很多客人给我们发消息说Weee一定要送啊。”
疫情下，Weee!加速扩展。如今已经在美国12个城市提供服务。“我们会在未来的一两年服务美国和加拿大20个以上的城市，而且我们的play book其实非常的明确，我们很清楚我们想怎么做。”Larry说。
他表示，接下来的重点就是地区的扩张、族裔的扩张以及品类的扩张。
而随着公司的壮大，Larry的思考重点也发生改变：“我现在想得最多的三件事，一是组织建设和设计，二就是怎么去把握增长节奏，应该增长多快，应该多激进或者多保守。”Larry说。
“第三件事情，就是我们怎么去为两年以后着想，如何建设我们所谓的护城河。比如什么时候应该去自建物流，什么时候应该去做private label等等这些事情。”
这其中，护城河的建立很关键。在中国互联网领域，人们习惯了看到巨头入场收割创业公司的故事。但Larry并不担心诸如亚马逊进场竞争后，会把他们杀死。
“我们一开始，做的都是这些巨头看不上的生意。但最终等我们做大后，也会形成强大的竞争力。”
Larry认为，生鲜电商不是一个先到先得的市场，最终比拼的是真正的复杂的系统性的实力。
这些实力包括对于配送时效性和价格优势的平衡和选择，选品上的专业度，对产品质量的把控，以及对售后体验的完善等。比如，Weee!提供的是次日送达的模式，但这样可以让价格更加优惠；Weee!拥有很多用户口口相传的爆款产品，往往是其他平台无法买到的；Weee!也极其重视对仓库的管理，目前在全美拥有12个自己的仓库，并积极实行信息化的升级，更好地管理商品并提升效率；Weee!的售后也远远比线下商店方便，当用户购买到问题商品，可以简单地通过手机拍照上传App端的方式拿到退款。
这些都是需要花费巨大精力投入的事情，而Larry显然已经做好了长期投入其中的准备。
“我们肯定不希望被收购。因为我们认为找到了一个真的去颠覆整个生鲜电商行业的钥匙。”Larry说。
他甚至清楚记得自己产生创业念头的那一天——“2012年的1月2号我做了决定，我不想在大公司了。为什么记得这么清楚，因为自己当时突然想明白了一些事。大公司是比较平稳的地方，但我真的非常想做点事，所以我决定创业。”
交大校友之间优良的“传帮带”传统由来已久。Larry从交大创业经历丰富且博学广治的前辈学长处传承到孙子兵法的精髓，更是完美的融入到了自己的创业实践中。
商场如战场。孙子兵法开篇说：兵者，经之以五事，道、天、地、将、法。将者，智、信、仁、勇、严也。
“所谓道，就是我们顺势而为。顺着全球化进程加快，美国华裔人口激增的形势，以及iphone被普及应用的前提来做这件事。”
“所谓天，就是天时，从2015年到2025年这10年将会是生鲜电商发展的黄金期。我们要抓住时机。”
“所谓地，就是运营的地点。我们稳稳的立足硅谷，全面辐射北美的市场。而技术团队扎根于国内，也是我们的运营优势之一。”
“所谓将，就是企业的人才，要符合‘智，信，仁，勇，严’这五个品德标准。牛人机会再多，也需要舞台施展才华，我们Weee!就来提供这个舞台。”
”所谓法，就是企业的规章制度和文化。We are only as good as the last order we ship。我们要把每一单都做好，在这个市场上不能靠现有的口碑，而是要继续做的更好。我们要了解自己的本分是什么，把每一单做好。”
“还有‘容易’二字，看似容易，其实不易。这里我理解为一开始的市场切入点要找准，采用每个人都能理解的商业模型，这样才能高效的scale。”
“我们想的很明白，我们做这个事情的目的就是要做一辈子的。”Larry说。“我们要把Weee!做好做大，最终做成世界上最好的零售商。这是我们想做的事情。”
这样的想法如星星之火，如今已成燎原之势，并且会继续燃烧下去！加油，Weee!
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本篇文章来源于微信公众号: 上海交通大学硅谷校友会
