文字分享：交大人职场的幕后故事（一）

        一振：我觉得最重要的一个观点，就是你要抱着一个比较开放的态度，去更多地理解对方的思考的程度和团队的目标在哪里。有的时候难免会引发一些冲突或者意见不一致的地方，因为受到局限，每个人都有自己的出发点，所以技术方面人和人的沟通往往是属于一个比较妥协的过程，就彼此要有一个妥协的精神。在这个妥协的精神内，以一个团队的目标完成为基础，彼此会有一个妥协之后的统一。我也走过一些弯路。最早的时候，我会认为有些东西是有一个绝对的对和错，技术上有一个高和低，思想上有优和差。但是等你越做越多的时候，就发现，其实有的时候A和B两种选择，中间存在着这个tradeoff。这个tradeoff在不同的场景下，会产生不同的适用的状态。

每个人的考量点可能还会受到自身经历的一个弊端的限制，这个时候你需要能够把自己放下去好好理解对方的预期是什么。达到了完全理解了相互预期是什么的时候，你才能够真正有一个衡量标准。这个衡量标准是更贴近事实的。

        程杳: 我觉得加入一个有风险的部门，或者说加入一个新的行业，一开始肯定是看不出来的。大家都是一股脑地涌过去。但经历了这三年之后，我关注的有两点，第一个是它解决的这问题够不够痛点，就是这个东西是不是刚需？刚需就像是医疗或者食物之类的，就是这种东西不管怎样，都可能是符合人的需求的。但我觉得驾驶不是刚需，就是至少目前不是刚需。但这个技术很有趣，很有意思，我们可以玩它，但是没了它，我们日常生活依旧，我们照样可以每天开车上班。我们自动驾驶能够节省出来时间，提高不了多少效率。如果整体能够为这个社会提高这个效率的话，那可能需要等到整个基础设施建设都能够适应的时候。第二个就是，是不是真的能赢利？你能清晰的看出这个商业模式，可能之前一波的热潮就是大家也看了那么多startup。包括有软银投资的这些，大多就是烧钱，然后抢占市场，渴望将来能够盈利。但是我觉得能盈利很重要，在于你那家公司能否长期发展。你可以靠VC输血，但是这个东西如果不能持续性盈利的话，那必然不能持久。总有一天泡沫会破，那时候你该处在什么位置？

        一振：如果问题放在应该衡量加入一个什么公司，我觉得首先第一要衡量的是这个行业是什么。它可能是你未来几年或者是十几年投入的一个方向。那把自己交到了这样的一个方向，是不是能够有所收获，能够对社会有意义，有一定的贡献？第二才会去衡量在这个行业内的这些公司，是不是喜欢他们的处事方式，是不是喜欢他们的文化，再去衡量未来以这种公司的这种文化形态所产生的发展空间有多大。

        一振：这个是一个非常有意思的话题，从Twitter到Uber的时候，我开始逐渐的越来越被企业文化所吸引，越来越想探寻这家公司的因果会是什么。最后我发现，企业文化决定了它的格局，决定了这家公司能把这个事情做多大，那我会对比几个具体的例子。

比如我在Twitter发现其中一个文化，讲求的是这个simplicity。simplicity是什么？是追求用户使用产品的一个简单的程度，要把产品做到一个极简的状态，用户完全的self-support。曾经有一个组，他们提出一个想法，就是在推特里面加一个group chat的一个功能，然后我的一个好朋友就在组里面把这个事情做了。大概四到六个月的时间，这个功能做出来了。但是在发布的阶段，上面拍板说不行，因为加上这个功能，就不符合我们simplicity这样的文化。所以那件事情开始引发我对公司文化的思考。然后我发现Twitter和Facebook一开始其实差不多，最早的时候都是一个social media公司，但是它们往后的发展会呈现一个迥然不同的状态。Facebook里面加了好多各式各样的功能，甚至把自己做成一个social里面的平台，甚至会有二手交易市场。但Twitter这么多年，依旧是坚守着140个字的这个限制，都没有变化。所以我会觉得这个是受企业文化，特别是simplicity影响很大的一个方面。

同样的，我也在Linkedin看到一些现像，因为Linkedin文化中第一点是relationship matters，第二点是说leverage。这是什么意思呢？就是要尽可能的去复用其他团队的代码、service或成果。在这个过程中其实over use的一个过程会演化成为有点类似，一个团队、一个公司的一个卡位的状态。有个组会说，我是一个兔子的组，那么有关于兔子的东西就会被我所用，所以这个和Uber里面的文化又不一样。Uber早期的文化是说，我们就是一个黑客的文化，一种你行你就上的文化，就几个人熬夜也要把这个事情做出来。那么如果infrastructure不能够满足我这个组的需求，那我们就自己做一个，这跟LinkedIn的风格是完全相反的。所以由此，我觉得在体会这些公司文化的时候，会得出一些结论：有的时候一个文化在起初的立意是好的，它一定是成就了这个公司的这些人做事的风格，但在往后的发展中，一旦出现一种over use的状态，就可能会起到一个反作用。这个反作用就限制了这家公司的发展。Twitter的那个simplicity会限制到feature的增加，Linkedin的这个leverage就限定了协同工作，或者说开发的速度，迭代的速度。

相反，我觉得在我工作的这四家公司里面，最让我觉得舒服的是Google的文化。在Google你会理解到它的don’t be evil。所以再后来我能去拆解不同文化有什么样的差别之后，我觉得Google的don’t be evil是一种比较温和一点的文化。比较温和一点的定义就是，它只起到一种无用无不用的状态。它能够去指导人如何做事情，但不会指导你具体的事情怎么做。如果你做一个决定，比如这个feature加不加。它判断可加可不加，但simplicity就给你一个概念，就是类似每个形式的指导概念，有点类似microdrive的概念。

        程杳：我当时换工作首先确实是要有收入方面的考量的。第一个startup的工资也不是很高，而且当时其实公司发展前景并不觉得特别明朗，因为一些内部动荡的事情。所以当时找到了下家之后就走了。这是第一次换工作。

第二次换工作是在去年，我们部门也就是三星北美的自动驾驶部门Smart Machines被关闭之后，我也找过一波工作。后来没换工作，只是换组了。当时一个很重要原因是，在同一家公司的话，我的绿卡process包括工作签证不用更换，会比较从容一点。然后另外一方面，外面确实也没有特别好的offer。当时找工作其实也是比较匆忙，坦诚而言并没有那么多时间的准备。当时另外有的一个offer是startup，还有点心动。但是思考下来觉得，一方面考量是工资，觉得差不多收入的话就没有必要折腾换。另外一方面是机遇，就是如果去一个startup的话，至少做一个tech lead、或者说能独挡一面的角色。如果那边好坑都被占了，就没有必要再去了。去startup做个普通员工其实可能还不如在大厂待着，然后等待有好的机遇，甚至可以将来自己出来创业。我觉得去startup的话，那肯定是对这个startup有重大作用的人。否则你可能会学到一些东西，但是实际上的上升空间也会比较有限。就比如我在第一个startup的经历，我觉得我一个PhD刚刚毕业出来，没有工业届经验。当时为什么后来还是换了公司，就是以自己当时的能力和和眼界，也没有办法说，让老板相信我可以带领一个团队，当时也没有往这方面表现。后来我在三星工作了一年半之后，我觉得我可以这么做了，我可以到达这个level了。那如果说去找的那家公司，不能提供这个level，也就没有必要换了。

说到行业内跳槽频繁，其实我能感觉到周围跳槽很频繁，越跳包越高。但就本质而言，特别是见证了最近疫情期间各个公司裁员、和我经历过部门的shutdown，我觉得换到哪里都是为资本家打工，你始终是一个human resources。如果你是一个始终可以被取代的角色的话，你不可能有完全的job security，只是现在拿个大包裹而已。比如之前一些中国的公司在这边开的branch，虽然一开始包很大，但是我知道的在某些公司政治动荡后，你可能连职位都不保。我们短期内可能得到一些利益，但经过长期的平衡，公司也会做出他们的选择。我觉得一个考量的因素还是说自己能否变成一个不可取代的角色，不管是技术方面、对这个公司战略方面、还是你拥有的关系方面的贡献。

        一振：我觉得，大致在你想换工作的时候，需要考量几件事情。第一，我会觉得compensation这个事情没有那么重要，不要放在第一位，不要把它当做你的一个起心动念。不是说完全不重要、完全不考量。你每次换工作的时候，一定是基本上会带着compensation上涨这个状态，但是这不应该成为你的源起，不应该成为你的起心动念。第二个是startup有风险，加入要非常的谨慎。这个风险不仅仅包括这件事情能不能成，同时还包括你所要承担的这个位置的responsibility要更多更大。你一旦不能够match这个职位所需要的skills，可能是technical skill，可能是social skill，可能是soft skill，都会包括，一旦你不符合，startup对这个人的容忍度要比大公司低很多。那因为它输不起了，这是它自身的限制。

那第三个，什么时候trigger换工作呢？我觉得一方面是你可能会某一天，突然觉得我在一家公司做得比较comfortable，已经在一个comfortable zone里边成长受限。第二方面，就是你会觉得自己状态上准备好去take responsibility，take更大的challenge，准备成长。所以综上，我会觉得更多的应该是从一个自己的内心角度来去出发，来看待这个事情，compensation是一个外部的东西，不要把它作为一个行动面的引导。

        德诺：我的专业是HR的方面。我们通常会说员工的satisfaction，就是说，你在这个工作当中是不是满意的，包括几个因素。首先第一的就是job，工作本身是不是你自己喜欢做的愿意去做的，包括job security。第二的话就是manager，有没有一个好的manager，有没有一个很好的relationship with manager。第三个就是co-worker，有没有一个非常collaborative的team，是不是一个很融洽的环境，然后大家能够共同发展。

然后才是compensation和benefit。当然了这是很重要的，我们要满足自己的生存需求。但是当两个package相差不大的时候，我们前面也提到了很多，比如说企业文化，比如说公司未来的发展前景，比如说自己的兴趣爱好等等的，这些东西可能都会成为你换工作的当中一个考量。然后是个人发展，就像是一振刚才说的，能不能够在这里实现自己价值，是不是ready for next level了，是不是我已经too comfortable at my comfort zone。

        一振：我觉得无论是说996还是正常的工作style，我可能会对问这个问题的朋友说，如果你能shape一下你的perspective，可能会得到更多。这个perspective，不是说是否996来衡量，也不是以这个公司是否是startup，或者别人怎么做来去衡量，或者以哪一个更好哪一个更差，哪一个对哪一个错来衡量。我会认同的一个标准，就是完全把自己和这个公司隔离开，不要contribution和compensation做一个链接。这个纽带一定要打破。你的contribution实际上是等于你的experience，等于你的收获。这个完全是自己的，不是别人的。你如果能motivated，为了自己去做，你甚至你可能比996做的更严重，花的时间更多，效率更高。这个状态下，我觉得你的收获一定是最大的。而这个收获不仅在你个人未来的事业上会产生，也会提升你的格局，会让你的生命生活变得更加轻松自在，看问题也会看的更准。

所以，我会觉得切换一个perspective，只专注于自身，只专注于每件事情的因果，专注于自己的成长。而且，你的贡献和如果是和所有人的都贡献在了一起，就是都在这个996情况下，大概率下，这个公司的盘子会越做越大，那么你们大家其实是会被reward进来的。我的意思也是说不要先把这个compensation盯死了，还是要专注于自己的成长。

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